リーダー育成のポイントまとめ | 人材が育たない課題と具体的な方法を解説

リーダー育成とは、組織の将来を担う人材を計画的に育てる取り組みのことです。
多くの企業では、「なかなか人材が育たない…」と悩む声が少なくありません。その背景には、共通する構造的な課題が隠れています。

この記事では、リーダー育成がうまくいかない原因を整理し、どのように改善すれば効果的に人材を育てられるか、具体的な方法をわかりやすく解説します。

リーダーとは？マネージャーとの役割の違い

リーダーとマネージャーは似た存在に思われがちですが、その役割は明確に異なります。
リーダーは、組織の未来像やビジョンを示し、メンバーが自ら動きたくなるように導く存在です。方向性を示すだけでなく、変化に柔軟に対応しながら、チームが力を発揮しやすい環境をつくることが求められます。

一方、マネージャーは目標達成に向けた計画・実行・管理を担います。業務の段取り、進捗管理、リソース配分など、組織を「安定して回す」役割を中心にもっています。業務プロセスの改善や成果評価も、マネージャーが担う重要な領域です。

また、リーダーシップは役職に依存しない点も重要です。管理職でなくても、課題を見つけ、周囲を巻き込みながら前進させる行動は立派なリーダーシップです。
これに対し、マネジメントは計画・統制に関わるスキルで、リーダーシップとは別軸で捉える必要があります。

まとめると、リーダーは「方向性を示し人を動かす役割」、マネージャーは「計画を実行し業務を回す役割」。この違いを理解することが、効果的なリーダー育成やリーダー教育を進めるうえで重要なポイントになります。

▶関連記事：リーダーとは？役割やスキルについて解説します。

これからの時代のリーダーに必要な6つの能力

現代のビジネス環境は変化が激しく、従来のリーダー像にとらわれず柔軟に対応できる能力が求められます。特に次世代のリーダーには、チームを成功に導く多様な力が必要です。
ここでは、組織の未来を担う人材に求められる6つの重要なスキルを整理して解説します。

チームの方向性を示す目標設定力

リーダーには、組織のビジョンや戦略を基に、チームが進むべき方向性を具体的な目標として示す能力が求められます。
設定する目標は、チームのメンバー全員が納得し、共感できる内容でなければなりません。
また、目標は具体的で測定可能であり、挑戦的でありながらも達成可能な水準に設定することが重要です。

明確な目標を共有することで、チームの一体感が醸成され、各メンバーが自律的に行動するための判断基準ができます。

周囲を巻き込み動かすコミュニケーション能力

リーダーのコミュニケーション能力は、単なる情報伝達のスキルにとどまりません。
チームのビジョンや目標をメンバーに分かりやすく伝え、その実現に向けて彼らの意欲を引き出すことが重要です。

そのためには、一方的に話すのではなく、メンバー一人ひとりの意見や考えに耳を傾ける傾聴力が不可欠となります。
多様な価値観をもつメンバーと信頼関係を築きながら協力を得ることで、チームとしての一体感を高め、より大きな成果につなげることができます。

困難な状況を乗り越える課題解決力

ビジネス環境では、予期せぬトラブルや複雑な問題が常に発生します。
リーダーには、こうした困難な状況に直面した際に、冷静に事態を分析し、問題の本質を見極める力が必要です。
表面的な現象にとらわれず、根本原因を特定し、複数の解決策を検討して実行に移す判断力が求められます。

過去の成功体験に固執せず、前例のない課題にも柔軟に対応する姿勢が、チームを正しい方向へ導きます。

メンバーの主体性を引き出すコーチングスキル

リーダーがメンバーに対して一方的に指示や命令を与えるだけでは、彼らの自律的な成長は期待できません。
コーチングスキルとは、対話を通じてメンバー自身に考えさせ、気づきを促し、内発的な動機を引き出す能力を指します。
リーダーは答えを与えるのではなく、的確な質問を投げかけることで、メンバーの視点を広げ、潜在能力を引き出します。

このプロセスを通じて、メンバーの主体性や問題解決能力が養われ、自ら考えて行動する人材へと成長していきます。
組織全体のパフォーマンス向上にも直結する重要なスキルです。

部下の成長を支援するメンタリングスキル

メンタリングスキルは、リーダー自身の経験を活かして部下のキャリア形成や精神的成長を長期的に支援する能力です。
業務上の指導だけでなく、部下の悩みや不安に寄り添い、対話を通じてキャリアプランの相談に乗るなど、信頼される存在として役割を果たします。
リーダーが自身の経験から得た教訓や価値観を共有することで、部下がキャリアを考える上での重要な指針となり、エンゲージメントや組織への定着も高まります。

自ら考えて行動する主体性と判断力

リーダーシップは、特定の役職者だけが発揮するものではありません。
現代の組織では、役職に関わらずすべての従業員がリーダーシップを発揮することが求められます。
指示を待つのではなく、自ら組織の課題を発見し、解決策を考えて行動に移す主体性は、あらゆる階層で必要とされる能力です。

また、不確実性の高い状況でも、入手可能な情報をもとに冷静に判断し、組織にとって最善の意思決定を下す力もリーダーには必要です。

▶関連記事：成功するリーダー育成プログラムの秘訣 ～人事担当者が知るべき「リーダーに必要な能力」のすべて～

リーダー育成が進まない企業が抱える4つの共通課題

多くの企業がリーダー育成を経営課題の一つとして位置づけていますが、計画通りに進まないケースは少なくありません。その背景には、会社ごとの個別問題だけでなく、多くの組織に共通する構造的な課題があります。

ここでは、リーダー育成を阻む代表的な4つの課題を整理します。自社の状況と照らし合わせながら確認してみましょう。

育成担当者の負担が大きすぎる

リーダー育成の責任が人事部などの特定部署や担当者に集中すると、業務負担が過大になる傾向があります。
担当者は、育成計画の策定、研修コンテンツの準備、対象者のフォローアップ、効果測定など、多岐にわたる業務を通常業務と並行してこなさなければなりません。

その結果、一つひとつの施策が形式的なものに終わり、育成活動そのものが形骸化してしまうリスクがあります。
外部の専門機関や社内委員会を活用する方法もありますが、まずは負担が特定に集中する仕組み自体を見直すことが大切です。

社内の育成体制が整っていない

リーダー育成がうまくいかない企業では、場当たり的な研修の実施に留まり、体系的な育成の仕組みが構築されていないケースが多く見られます。
将来のリーダー候補をどのような基準で選抜し、どのような経験を積ませていくのかという育成計画やキャリアパスが不明確なままでは、効果的な育成は望めません。

また、育成を現場の管理職任せにしてしまうと、部署によって育成の質に大きなばらつきが生じ、全社的な人材力の底上げにはつながりません。
経営方針と連動した一貫性のある育成計画の策定と、それを実行するための社内体制の整備が求められます。

従業員のリーダーになりたいという意欲が低下している

近年、管理職の業務負荷の増大や責任の重さから、リーダー職を敬遠する従業員が増加傾向にあります。
身近な上司が多忙を極めている姿を見ることで、昇進への魅力を感じにくくなっています。
リーダーになることのキャリア上の目的やメリットが明確に示されていないことも、意欲が低下する一因と考えられます。

企業側は、育成の仕組みを整えるだけでなく、リーダーという役割そのものの魅力を伝え、従業員が「なりたい」と思えるようなロールモデルを提示し、キャリアパスとしての価値を明確に示す努力が必要です。

育成の成果が可視化しにくく評価が難しい

リーダーシップやコミュニケーション能力といった非定型的なスキルは、育成の成果を定量的に測定することが難しいという課題があります。
研修の実施後に、受講者の行動がどのように変化し、業績にどの程度貢献したのかを客観的な指標で示すことは容易ではありません。

そのため、育成施策への投資対効果を経営層に説明するための資料作成が難航し、取り組みの優先順位が下がってしまうケースもあります。
育成の各ステップで具体的な行動目標を設定したり、360度評価のような多面的な評価手法を取り入れたりするなど、成果を可視化するための工夫が不可欠です。

リーダーを育成するための具体的な4つの手法

リーダーを育成するためには、座学と実践を組み合わせた多角的なアプローチが有効です。
自社の課題や対象者のレベルに合わせて、最適な育成プログラムを設計することが成功の鍵となります。

ここでは、多くの企業で導入されている代表的なリーダーを育成する方法を4つ取り上げ、それぞれの特徴と効果について解説します。

必要なスキルを体系的に学べるリーダーシップ研修を実施する

リーダーシップ研修とは、リーダーに求められる知識やスキルを体系的に学ぶための育成プログラムです。
対象者の階層（若手、中堅、管理職候補など）に応じて、目標設定、課題解決、意思決定、コーチングといったテーマの講座を設計します。
座学による知識習得だけでなく、ケーススタディやグループディスカッション、ロールプレイングといった実践的な手法を取り入れることで、学びの効果を高めることが可能です。

Off-JTの代表的な手法であり、リーダー候補者が自身の役割を客観的に見つめ直し、必要な能力を効率的に習得する機会となります。

▶関連記事：リーダーシップ研修の設計方法｜真のリーダーを育成する研修のポイント

実際の業務を通じて実践的な経験を積ませる（OJT）

OJT（On-the-JobTraining）は、実際の業務を通じてリーダーシップを養う上で極めて重要な手法です。
研修で学んだ知識やスキルは、実践の場で活用して初めて定着します。
上司や先輩が意図的に難易度の高い業務を任せたり、プロジェクトリーダーなどの責任あるポジションを経験させたりすることで、実践的な課題解決能力や意思決定力が磨かれます。

重要なのは、業務を単に任せるだけでなく、上司が定期的にフィードバックを行い、内省を促すことです。
計画的に設計されたOJTは、リーダーを育成する上で最も効果的な方法の一つです。

▶関連記事：OJT教育を成功に導く！ポイントやメリットをご紹介します

定期的な1on1ミーティングで個別の成長をサポートする

1on1ミーティングは、上司と部下が定期的に対話する機会を設け、個別の成長を支援する手法です。
業務の進捗確認だけでなく、部下が抱える課題や悩み、キャリアに関する希望などを話し合います。
これにより、上司は部下一人ひとりの強みや課題を深く理解し、的確なアドバイスやフィードバックを提供できるようになります。

特に、将来を期待されるリーダー候補者層の育成においては、彼らが感じるプレッシャーや葛藤をケアし、モチベーションを維持する上で非常に有効な手段となります。

▶関連記事：1on1ミーティングとは？効果や進め方、ポイントを解説

時間や場所を選ばずに学習できるeラーニングを活用する

eラーニングは、時間や場所の制約を受けずに学習機会を提供できる効率的な手法です。
リーダーシップ理論の基礎知識やコンプライアンスなど、インプットが中心となる学習内容に適しています。
受講者は自身の都合の良い時間に、スマートフォンやPCを使って繰り返し学習できるため、知識の定着に効果的です。

特に、複数の拠点をもつ企業にとっては、全社員に均一な質の教育を、地域を問わず提供できるという大きな利点があります。
集合研修と組み合わせる「ブレンディッドラーニング」として活用することで、より学習効果を高めることが可能です。

▶関連記事：eラーニングとは？活用例やメリット・デメリットをわかりやすく解説

階層別に考えるリーダー育成プログラム

リーダー育成は、階層ごとに求められるスキルや経験が異なるため、階層別に適したプログラムを設計することが重要です。ここでは、新任リーダーから管理職まで、育成で組み込むべき具体的な内容を整理します。

新任リーダー：基礎スキルと実務経験の積み重ね

新任リーダーには、まずリーダーとしての基礎スキルを身につけるプログラムが必要です。具体的には、

• チームの目標設定や業務優先順位の整理

• 部下との信頼関係構築やコミュニケーションスキル

• 業務課題に対する基本的な問題解決力

などが挙げられます。座学による基礎研修に加え、簡単なプロジェクトや業務での実務経験を通じて学んだ知識を実践に活かすことが効果的です。

中堅リーダー：チームマネジメントと部下育成力

中堅リーダーは、チーム全体を運営し部下を育成する役割が増える階層です。育成プログラムには、

• 課題解決型の演習やプロジェクトマネジメント研修

• 部下の主体性を引き出すコーチングや1on1スキル

• チームのパフォーマンスを最大化するマネジメント力

を組み込むと効果的です。日常業務や実践的演習を通じてリーダーとしての判断力や調整力を磨き、チームを成果に導く経験を積ませます。

管理職（マネージャー）：戦略的思考と組織運営力の強化

管理職層では、組織全体を見渡し戦略的に意思決定できる能力が求められます。育成プログラムには、

• 組織運営や部門戦略に関する実務演習

• 高難度プロジェクトのリーダー経験

• 部下育成や組織開発に関するメンタリング・コーチング研修

を組み込み、組織の成果に直結するリーダーシップを養います。管理職として必要な意思決定力、調整力、部下指導力を段階的に高めることが狙いです。

▶関連記事：階層別研修とは？目的・メリット・カリキュラム例までわかりやすく解説

リーダー育成で押さえておきたい5つのポイント

リーダー育成の施策を効果的に機能させるためには、手法の選択だけでなく、その土台となる組織的な仕組みや文化づくりが不可欠です。
育成プログラムを計画・実行する際に、特に重要となる5つのポイントを押さえることで、施策の成功確率を高めることができます。

これらを意識することで、育成が単発のイベントで終わらず、継続的な人材輩出の仕組みとして定着します。

会社として求めるリーダー像を明確に定義する

リーダー育成を始めるにあたり、最初に行うべきは自社の経営戦略やビジョンに基づいた「求めるリーダー像」を具体的に定義することです。
どのような価値観を持ち、どのようなスキルを発揮して組織を導いてほしいのかを明確にします。
例えば、既存事業を深化させる調整型のリーダーなのか、新規事業を牽引する変革型のリーダーなのかで、育成のアプローチは大きく異なります。

このリーダー像を経営層から現場まで全社で共有することで、育成の方向性が定まり、施策に一貫性が生まれます。

公平な選抜基準を設けて人事評価制度に組み込む

リーダー候補者の選抜が上司の主観や印象に偏ると、組織内に不公平感が生じ、社員のモチベーション低下につながります。
これを防ぐためには、透明性と客観性の高い選抜基準を設け、人事評価制度と連動させることが重要です。

アセスメントツールや多面評価（360度評価）などを活用し、潜在的な資質を持つ人材を公平に見出す仕組みを構築します。
明確な基準を設けることで、社員はキャリアアップのために何をすべきかが分かり、自律的な成長を促す効果も期待できます。

▶関連記事：人事評価の項目の決め方と目的、評価基準の具体例のまとめ

経営層や人事部が一体となり全社的に取り組む

リーダー育成は人事部だけの仕事ではなく、経営に直結する重要課題です。
経営層が育成への強いコミットメントを示し、自ら研修に参加したり、候補者と対話したりする姿勢を見せることで、施策の重要性が社内に浸透します。

人事部は全体の育成体系を設計・推進し、現場の管理職はOJTを通じて日常的に部下を指導・育成するなど、それぞれの役割を明確にすることが求められます。
経営から現場までが一体となった全社的な協力体制を築くことが、育成を成功させるための鍵となります。

学びを実践する機会を継続的に提供する

研修で学んだ知識やスキルは、実際の業務で使わなければすぐに陳腐化してしまいます。
リーダー候補者には、学んだことを実践できる機会を意図的かつ継続的に提供することが重要です。

例として、新規プロジェクトのリーダーを任せる、部門横断型のタスクフォースに参加させる、経営会議でプレゼンテーションをさせるなど、少し難易度の高い「ストレッチな課題」を与える方法があります。
実践経験と、それに対する上司からの的確なフィードバックのサイクルを繰り返すことで、リーダーとしての能力が飛躍的に向上します。

リーダーになることの魅力やメリットを伝える

リーダー職への意欲低下という課題に対処するためには、その役割が持つ魅力やメリットを積極的に発信することが重要です。
責任の重さや業務負荷といった側面だけでなく、より大きな裁量権を持ってチームを動かすやりがい、事業の成功に貢献する達成感、自身の成長機会といったポジティブな側面を伝えます。

また、報酬や昇進といった待遇面でのメリットを明確に制度化することも有効です。
社内で活躍するリーダーをロールモデルとして紹介し、多様なキャリアパスを示すことで、従業員のリーダーを目指す意欲を高めます。

まとめ

リーダー育成を効果的に進めるには、求めるリーダー像の明確化や選抜基準の整備、経営層から現場までの一体的な取り組み、そして学んだ内容を業務で実践できる機会の提供が不可欠です。こうした環境を整えることで、社員は自ら考え行動し、組織全体のリーダー力を底上げできます。
加えて、時間や場所に制約のある社員も効率的に学べるeラーニングを活用することが有効です。

リーダーの育成にはイー・コミュニケーションズのeラーニングプラットフォーム「SAKU-SAKU Testing」がおすすめです。
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