成果評価とは？成果主義に偏らないための適正な運用のポイント

人事評価の評価対象に、成果・業績があります。多くの企業で成果主義が導入されている現在、成果主義と結びつきやすい成果は評価の中心となる対象と言えます。
 
しかし成果主義に偏りすぎることには多くの問題点があります。この記事では成果評価の解説と、成果主義に偏ってしまわないためのポイントについてまとめます。人事のご担当者様はぜひ参考にしてみてください。

成果評価（業績評価）とは

「成果評価」とは、一定期間（基本的に1年）の業績や成果を評価する評価方法です。「業績評価」という言葉もありますが同じ意味です。成果評価・業績評価は、「能力評価」「情意評価」とともに広く行われている人事評価の方法です。これら3つの評価を組み合わせて多角的に評価することが多くあります。
 
「成果評価」は、年初に目標を設定して、1年経った時点で目標と実際の業績を比較して評価するものです。目標が達成できたかの結果が明確に可視化されます。定量的に評価できるため、客観的・納得感のある評価が可能な方法です。

能力評価・情意評価との違い

3つの人事評価はそれぞれどのような評価方法なのでしょうか？能力評価と情意評価の内容と成果評価との違いを確認しましょう。
 
「能力評価」は、評価期間の前から保有している能力・評価期間中に発揮した能力を評価する方法です。成果は評価の対象ではない点が成果評価と異なります。しかし成果重視の現在、成果を出すのに使った「発揮能力」を中心に評価する傾向があります。
 
「情意評価」は、仕事に取り組む姿勢や意欲などを評価する方法です。姿勢の例としては、協調性や積極性があります。行動に現れた姿勢を評価しますが、行動の成果は評価の対象外です。その点が成果評価と異なります。

成果主義と成果評価

「成果主義」と「成果評価」は高い親和性があります。次に両者の関係を確認しておきましょう。
 
「成果主義」とは、学歴や勤続年数などではなく成果・成績で人物を評価しようという考え方です。成果評価は成果を評価する方法なので、お互いに高い親和性があります。
 
とくに後述するように、バブル崩壊以降現在に至るまで成果主義が広く導入され、人事評価も成果評価が重視される傾向にあります。その流れの中で「MBO」と呼ばれる目標管理制度と成果主義が結びつき、人事評価に活用されてきました。
 
しかしMBOは本来、評価方法ではなく目標と自己統制によって管理する経営の手法です。日本式のMBOはある意味で誤解であり、誤解の結果目標管理がノルマ化してしまっているという事態が起こっています。日本では、成果主義・成果評価・目標管理が混然としているとも言えます。

成果主義による評価の流れ

成果主義による評価が、どのような時代の流れの中で生まれ今に至るのか概観します。
 
もともと日本では年功序列型の評価が行われてきました。しかし1990年代初頭のバブル崩壊により、それまでの日本型雇用の特徴だった年功序列や終身雇用が立ちいかなくなります。そのため、勤務年数ではない評価基準が求められるようになります。その結果、成果主義的な評価方法である成果評価が急速に広まりました。
 
しかし近年成果主義の問題点が指摘され、成果主義的な手法が廃止されたりほかの方法が導入されたりする例が増えてきています。具体的には、評価によって社員をランク付けするMBOが廃止される傾向が進んでいます。

成果主義のデメリット

成果主義のデメリットについてまとめます。
 
中長期的な視点がなくなる
チームワークが機能しにくくなる
部署間の不公平感が強まる
 
1つずつ見ていきましょう。

➀中長期的な視点がなくなる

成果主義により、中長期的な視点がなくなる場合があります。
 
成果主義で評価されるのは短期的な、長くても1年間の成果です。つまり目先の成果を出すことが優先されることになります。そのため、それ以上年月がかかる中長期的な成果を出すことがおろそかになってしまいます。
 
しかし会社の発展のためには、時間をかけて準備して積み重ねていかなければならないこともあります。成果主義によってそれが疎外されてしまいます。

②チームワークが機能しにくくなる

さらに、チームワークが機能しにくくなるというデメリットもあります。
 
成果主義では個人の成果が評価されます。そのため自分の成績を出すことが優先されるようになり、チームでの結果を出すことが後回しになってしまいます。
 
お互いにカバー・フォローし合うことが少なくなり、集団としてのまとまりがもろくなるという弊害があります。

③部署間の不公平感が強まる

成果主義によって、部署間の不公平感が強まる場合もあります。
 
成果が数値化しやすい部署は成果の評価がしやすくなります。具体的には営業職などです。営業職は売上にかかわるため、営業が重視され評価方法としても偏る場合があります。しかし事務系の部署は成果を数値化することが難しい場合もあり、働きが評価されにくくなってしまいます。
 
そのため、バックオフィスなど事務系の部署が不公平感を感じる可能性があります。

成果主義の失敗例

次に、実際にあった成果主義の失敗例についてまとめます。社名は伏せていますが、成果主義がどのようなマイナスの結果を引き起こしたかの実例を紹介します。なおいずれも過去の失敗の例であり、現在は改善されているケースも多くあります。
 
次のような事例をまとめます。
 
新しいチャレンジをしなくなった
ベテランから若手への継承がうまくいかなくなった
売上に直結せず評価されにくい業務をしなくなった
ストレス・不満で離職率が上がった
報酬以外の内的なモチベーションが低まった
 
1つずつ見ていきましょう。

➀新しいチャレンジをしなくなった

成果主義により、新しいチャレンジをしなくなってしまったという事例があります。
 
目標の達成度で評価される仕組みを導入したところ、社員が新しいチャレンジをしなくなってしまいました。無難な目標を設定したり成果が出せるかどうかわからない業務が避けられる結果となってしまったのです。また結果が出るまでに時間のかかる業務の担当者から不満が出るようになったといいます。

②ベテランから若手への継承がうまくいかなくなった

ベテランから若手への継承がうまくいかなくなった例もあります。
 
定年制や年功序列制度を廃止し成果主義を導入した結果、ベテランが自分の成果を優先するようになってしまいました。その結果、若手の教育・継承がうまくいかなくなったといいます。
 
ほかの会社では、過去に会社に多大な貢献をして若手の育成に携わっていた社員が、成果主義の導入で報酬が激減した例もあります。その社員は結局退社したといい、若手の育成にマイナスとなってしまいました。

③売上に直結せず評価されにくい業務をしなくなった

売上に直結せず評価されにくい業務を社員がしなくなってしまった例もあります。
 
評価されにくい業務をやりたがらなくなった結果、お互いフォローし合うチームワークが崩れたといいます。上記の育成がおろそかになった例もこの一例とも言えるでしょう。また育成に当たっていた社員の報酬が激減した例も重なる部分が多くあります。
 
成果主義の導入によって品質管理部門のモチベーションが低くなり、不良品が増えたという例もあります。また新しいチャレンジをしなくなることともつながりますが、商品開発力が落ちたという例もあります。

④ストレス・不満で離職率が上がった

ストレスや不満で離職率が上がった例もあります。
 
成果がノルマとなってしまい、ストレスから退職してしまうことはよく見られます。訪問販売を行うBtoCの営業職など、ノルマがきつくて入れ替わりの激しい職場があるのはイメージしやすいのではないでしょうか。
 
そのほか、結果がすぐに出ない新規事業担当者がボーナスの査定に不満で離職した例もあります。

⑤報酬以外の内的なモチベーションが低まった

報酬以外の内的なモチベーションが低まってしまったという例もあります。
 
成果主義の導入で報酬や待遇など外発的な動機を重視した企業の例です。外発的な動機付けが強まったことにより「仕事が面白い」という内的な熱意がなくなってしまい、独創的な製品が生まれなくなってしまったといいます。
 
商品開発力が落ちた例をすでに紹介しましたが、アイディアを試したり形にしたりする部署は成果主義と相性が悪いと言えるかもしれません。

適正な成果評価の方法

次に、適正な成果評価を行う方法をまとめます。
 
これまで見てきたように成果主義にはデメリットもありますが、適正に評価すれば会社にプラスに働く有効な方法です。そもそも成果・業績をまったく評価しないわけにもいきません。
 
成果の評価は、次の点に注意して行います。
 
評価基準の統一・徹底
プロセス評価を加える
フィードバックを行う
 
1つずつ見ていきましょう。

➀評価基準の統一・徹底

まず評価基準を統一し、周知徹底を行うことが大切です。
 
評価者の間で評価のバラつきがあると社員の不満の原因となります。同じ成果なのに高い評価と低い評価に分かれれば、低く評価された社員は納得できないのは当然でしょう。
 
評価の基準を明確にするとともに、マニュアルの作成や評価者への研修などで認識の統一を行います。バラつきをなくすためには、最終的な評価を下す前に評価者が集まって結果のすり合わせを行うのも有効です。これらにより不公平感を減らすことができます。
 
評価基準は評価される側にも告知し、自己評価も客観的に行うよう促しましょう。高すぎる自己評価を是正することにつながり、結果的に評価者とのズレを減らすことができます。

②プロセス評価を加える

プロセス評価を加えることも有効です。成果評価は当然成果を評価するものです。しかし成果だけだと客観的に評価できる反面、結果さえよければいいという冷徹なイメージを持たれかねません。
 
そのため、数値化される成果だけでなく、そのプロセスも評価項目に加えます。たとえば売上アップのためのプロセスとして、訪問件数・電話賭けの件数なども評価の対象とします。これにより、成果への過度な偏重を防ぐことができるでしょう。また項目の設定を工夫すれば、評価されにくい業務も評価の対象とすることも可能になります。
 
営業職や技術職以外の、成果を数値化しにくい部署はとくに積極的に行いましょう。不公平感を減らすことができます。

③フィードバックを行う

評価のあとフィードバックを行うことも納得度を高めるために重要です。
 
評価して終わりでは、社員のモチベーションは上がりません。業績評価を企業活動にプラスとしていくには、モチベーションの向上は必須です。フィードバックを行うとモチベーションが上がるという報告もあります。
 
良い点と課題点を、できれば2：1の割合でフィードバックしましょう。評価される側が安心して話を聞くことができ、モチベーションをより高めやすくなります。

適正な成果評価のメリット

適正に成果評価が行われた時のメリットをまとめます。成果評価の一番の根本的な目的は、成果を正しく評価することです。それが実現されるだけでもメリットだと言えるのですが、その実現のための細分化された目的や派生的な目的もあります。それらも付随的なメリットにつながります。
 
具体的には次のようなメリットがあります。
 
社員のモチベーション向上
会社全体の業績の向上
人材育成への活用
 
1つずつ見ていきましょう。

➀社員のモチベーション向上

成果を適正に評価することによって社員のモチベーションが向上します。働きが正しく評価されれば、それ以降の業務にプラスになります。
 
また評価基準が示されることで、評価されるためにはどのような業績が必要か明確になります。何をすればよいかが理解できるようになり、モチベーションも上がります。求められている仕事への取り組みもやりやすくなります。

②会社全体の業績の向上

成果主義がうまく機能すると、会社全体の業績の向上をもたらします。
 
社員のモチベーションが向上したり目標達成に向けて努力したりすることによって、個人の業績が向上します。それが積み重なることで、チーム、さらには会社全体の業績が向上することが期待できます。
 
本来、評価の結果は業績の向上につなげるべきでもあり、これは派生的なメリット・目的というよりも実現を目指すべき本質的なメリットだと言えるでしょう。

③人材育成への活用

成果評価は人材育成にも活用することができます。
 
成果評価で得られた結果を見れば、目標との差がわかります。つまり個人や会社の課題が明確になります。その課題をどう解決するか、人材育成の方向性や内容を決める材料とすることができます。

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成果評価は、本来企業活動を向上させるために行うものです。ここまでに述べたように、適切な方法で行えばそれを実現させることができます。
 
そのためには評価結果を活用して社員のスキルやモチベーションを高めることが必要です。社員のスキルアップにはさまざまな方法があります。自社に適した方法なら、高い効果を得ることができるでしょう。
 
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